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Ser sensible no puede ser analitico? neurología.

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¿Cómo puede ser tan insensible el directivo de un banco o el presidente del consejo de administración al sufrimiento que pueden causar entre sus clientes o trabajadores cuando toman sus decisiones?

Un estudio muestra que incluso las mentes más inteligentes pueden ser seducidas por una historia sentimental. En esos casos cuando la parte del cerebro encargada de procesar las emociones toma el control suprime la parte dedicada al pensamiento analítico.

 También puede ocurrir al revés y que un directivo despida a parte de su plantilla aunque la empresa no presente pérdidas sin tener en cuenta el drama que pueden vivir los que son despedidos. En este caso sería la parte fría y analítica de su cerebro la que tomaría el control y reduciría la habilidad de apreciar el coste humano de sus acciones. 


En reposo nuestros cerebros oscilan entre la red neuronal social y analítica. Pero cuando se les presenta una tarea los cerebros de individuos sanos eligen la red cerebral más apropiada.



Empatía y análisis racional


El pensamiento empático y analítico son, al menos hasta cierto punto, mutuamente excluyentes en el cerebro.



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¿Cómo puede ser tan insensible el directivo de un banco o el presidente del consejo de administración al sufrimiento que pueden causar entre sus clientes o trabajadores cuando toman sus decisiones?
Un estudio muestra que incluso las mentes más inteligentes pueden ser seducidas por una historia sentimental. En esos casos cuando la parte del cerebro encargada de procesar las emociones toma el control suprime la parte dedicada al pensamiento analítico. También puede ocurrir al revés y que un directivo despida a parte de su plantilla aunque la empresa no presente pérdidas sin tener en cuenta el drama que pueden vivir los que son despedidos. En este caso sería la parte fría y analítica de su cerebro la que tomaría el control y reduciría la habilidad de apreciar el coste humano de sus acciones. 
En reposo nuestros cerebros oscilan entre la red neuronal social y analítica. Pero cuando se les presenta una tarea los cerebros de individuos sanos eligen la red cerebral más apropiada. Ahora un estudio muestra por primera vez que tenemos limitaciones a la hora de presentar habilidades empáticas y analíticas a la vez. Además sugiere que la teoría establecida que propone esta competición entre distintas redes cerebrales debe ser revisada y proporciona pistas sobre las diferencias de funcionamiento entre mentes sanas y enfermas.
Según Anthony Jack (Case Western Reserve) el pensamiento empático y analítico son, al menos hasta cierto punto, mutuamente excluyentes en el cerebro y que esta es la estructura cognitiva con la que hemos evolucionado.
En estudios previos se mostró que estas dos grandes redes del cerebro están en tensión y compiten entre sí, pero se han propuestos diferente mecanismos para dirigir esta tensión. Según una teoría la red en funcionamiento está directamente involucrada en la tarea mientras que la otra simplemente vaga. En la segunda teoría una red se dedica a atender el exterior mientras que la otra atiende el interior.
Los nuevos hallazgos sugieren que los mismos fenómenos que determinan este tipo de problemas se dan cuando miramos la típica ilusión óptica del pato-conejo. O bien vemos un conejo o bien vemos un pato, pero no vemos ambos a la vez. Esto se da porque ocurre una inhibición neuronal entre las dos representaciones. Según Jack lo que se ha visto en este nuevo estudio es algo similar, pero a una escala mucho más amplia. Han podido observar inhibición neuronal entre la red cerebral encargada de la parte social, emocional y moral y la red encargada del razonamiento lógico, matemático o científico.
En este estudio se solicitó a 45 adultos voluntarios resolver 20 problemas presentados en vídeo y 20 escritos. Estaban diseñados o bien para mantener ocupada a la parte social o bien para mantener ocupada la parte analítica del cerebro, reprimiendo la opuesta. Estas tareas estaban planteadas para ser completadas en turnos de 5 o 10 minutos y había periodos de descanso. La actividad cerebral de estos voluntarios fue vigilada por un sistema de resonancia magnética nuclear (RMN). Sus respuestas se debían circunscribir a contestar sí o no en un plazo de 7 segundos.
Las imágenes de RMN mostraron que los problemas sociales desactivaban las regiones asociadas con el pensamiento analítico y activaban la red social y viceversa.
El estudio tiene un impacto también para el tratamiento de desórdenes como la ansiedad, depresión o esquizofrenia, que están caracterizados por una disfunción social. Los tratamientos, según Jack, necesitan fijarse como meta el reestablecimiento del equilibrio entre estas dos redes. También se podría aplicarse al autismo o al síndrome de Williams, que son dos casos totalmente opuestos de desequilibrio de este tipo.
Estos investigadores siguen trabajando sobre esta teoría y qué aspectos pueden afectar a nuestra brújula moral.
Puede que el directivo jefe de una compañía que despide gente necesite ser analítico para mantener los beneficios de su empresa, pero según Jack puede perder su brújula moral si se queda atascado en una forma de pensar analítica. Según él es necesario oscilar entre una red cerebral y otra de manera eficiente y usar la red adecuada en el momento oportuno.
En los ejemplos dados este investigador asume que el sujeto es un individuo sano, pero no siempre es así. Algunos psicólogos sostienen que el mundo moderno favorece el éxito de individuos que son psicópatas (un 1% de la población) y que éstos medran en el mundo de la política o de la empresa fácilmente. Aunque no se dedican a asesinar gente en sus ratos libres, sí hacen daño y presentan rasgos mentales psicopatológicos claros.
Copyleft: atribuir con enlace a http://neofronteras.com/?p=3956
Fuentes y referencias:
Nota de prensa.
Artículo original.
What Psychopaths Teach Us about How to Succeed.
Ilustración: ilusionario.es

Aunque otros estudios dicen que...


El estado de ánimo del superior influye en la labor del equipo. Si el jefe está contento, los colaboradores trabajarán mejor. En cambio, un ambiente donde impera el miedo y la intranquilidad empeorará el rendimiento. El directivo debe gestionar las emociones para dirigir a sus subordinados, aunque estos tampoco tienen que dejar que el estado de ánimo de otros les afecte demasiado.

1. Cólera: Transmite impotencia, la sensación de que el superior está desbordado y no puede más. 
2. Desconfianza: Esta sensación genera dudas en las partes y provoca que no se pueda trabajar. La desconfianza se crea por el miedo. 
3. Impotencia: Se produce cuando el jefe dice: “Ya no podemos”. Esta actitud bloquea y desanima.

No confundamos frialdad analítica con un ambiente perjudicial laboralmente. Equilibrio sobre todo amigos.

http://warningcurvedstation.blogspot.com.ar/2012/10/sos-mi-jefe-esta-de-mal-humor.html


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Thalia